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李健:怀揣世界级企业梦的“80后”

2017-08-08 10:50:16  来源:中华工商时报  编辑:徐佳航   责编:许炀

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湖北京山轻工机械股份有限公司董事长兼总经理 李健

  许多人给李健和京山轻机贴上了“中国制造”的标签。因为在他的身上,能让人感到强烈的产业情怀——他希望推动京山轻机在广阔的国内外市场中掷地有声;他希望有一天京山轻机在纸包装业最发达的美国成为主流设备;他希望通过产品让世界改变对中国制造的看法。在李健的眼中,京山轻机的产品是和国家形象紧密联系的

  说话有条不紊,一副斯文的眼镜后面流露出发自内心的沉稳和自信。李健很少出现在公开场合,一旦出现,他所谈论的话题,必然围绕着京山轻机的转型而展开。

  从2001年成为湖北京山轻工机械股份有限公司(以下简称京山轻机)的一员,到2005年正式接棒掌舵京山轻机,再到如今引领着即将跨入60岁的京山轻机驶向更宽广的“海域”,李健一路走来的那份自信和从容,显得尤为峥嵘。

  作为中国纸箱机械制造行业的巨头之一,京山轻机在十几年前就开始了破旧立新的转型探索,寻找到了传统制造业的下一个发力点。“仅仅围绕原有的业务方向‘埋头拉车’,是很难活过来的,要学会‘抬头看路’,去寻找一些新兴业务。”李健的观点很明确。

  选择传承 埋头拉车

  京山轻机1957年从一个生产红炉、铁锤等农具的地方小厂,发展到现在的多元化产业竞相发展的上市企业集团,历经六十个春秋,不仅从大山走向世界,更是成为全球领先的瓦楞包装整体解决方案提供商。

  事实上,生性要强的李健,最初并不愿意“接班”。

  1997年,李健考入武汉大学国际金融系,大二时,父亲就有意让他毕业后接班,李健则一口回绝。在他看来,以京山轻机为主的集团是老一辈打下的江山,自己不愿意搅和进来。即便不出国留学,他也希望自己能像父亲一样自主创业。

  彼时的京山轻机尽管业绩有所增长,但在管理创新、战略决策、拓展海外市场等方面遭遇严重的瓶颈,阻碍了其进一步发展,企业到了要尽快寻求突破的关口。经过一段时间的深思熟虑,李健最终选择回到京山轻机。

  2001年毕业后,李健正式入职。从最基层的工作开始做起,他花了四年时间对公司产品的原材料采购、设计研发制造、国内外市场开拓、人才引进等软硬环境进行了全面细致地调研和了解,掌握了企业全部运作流程。

  当时中国刚刚加入WTO不久,海外业务成了很多企业争抢的市场。李健向父亲提议,希望发挥自己的专业优势将海外市场做大做强,这一提议得到了公司老一辈创业者的认可。于是,李健迅速启动自己在大学里的人脉资源,着手建立国际贸易部和营销体系。他制定了“内引、外联、走出去、请进来”的战略:内引即引进人才,做好自营出口;外联即广泛同国内进出口公司、国外代理商合作,开展产品的出口工作;走出去即派人员出国,深入到国外用户和同行中去;请进来即每年召开一次新品展示会,邀请海外客商来亲身体验产品。

  “那时候,我一半的时间几乎都在出差,去过非洲、中东、东南亚等60多个国家和地区。”李健回忆说,并着手在俄罗斯、土耳其、墨西哥等建立海外销售公司,拉近与用户之间的距离。正因为有了这些开拓,海外市场销售额节节高攀,2005年海外市场销售额已达1300万美元。李健也由此获得了大家的认可,同年担任集团总经理,公司一切大的战略由他做主。那年他24岁。

  海外市场刚步入正轨,新的挑战又来了。2008年,金融危机席卷全球。京山轻机引以为傲的海外市场受到重创,2009年海外市场年销售额骤降至7073.7万元。

  “特别是2008年10月到2009年5月那段期间,整个公司好像停摆了。”李健回忆说,以往周末很多员工忙得加班加点,而那个时候不仅不需要加班,恨不得都要让工人轮休了。

  雪上加霜的是,那段期间国内市场也不算景气。2012年,京山轻机第一次出现亏损,亏损金额高达8326.63万元;2013年上半年,京山轻机继续亏损1732万元。这个时候,李健的压力更大了。毕竟,他始终是别人眼中的“第二代接班人”。如何能够带领企业再创辉煌,这个问题,摆在了年轻的李健面前。

  三大战略 助力创新

  “我们并没有坐以待毙,为了应对危机,2008年我们提出了高端化、国际化和服务化三大战略。”李健坦言,正是这三大战略解答了盘恒在自己心中的很多“为什么、怎么办”。

  2001年刚加入京山轻机时,李健看到的第一家纸箱厂是国外的纸箱厂。在随后的工作中,李健发现了一个让他深思良久的现象:“美国、日本的瓦楞纸板产量高于中国,但是瓦线数量却远远低于中国,他们究竟是怎么运营的呢?”

  很快,李健找到了答案:“他们排名前十位的纸箱厂生产的纸板量占总量的60%,而我们的纸箱企业则是规模小、数量多,百花齐放。”在全面分析了欧美及日本等纸包装产业发达地区和国家的产业发展轨迹后,李健更坚定了自己变革的决心。

  这一判断很快得到验证。“2001到2002年,购买我们设备的、没有经验的企业高达70%以上,到了2007至2008年这一类企业已降到了30%。新进入和小规模的企业在减少,中低端的需求必然也会减少。未来市场的主要需求一定是‘好设备’,所以我们放弃低端,提出了高端精品的发展策略。”李健如是说。从2003年起,京山轻机开始缩减产能,淘汰部分低端产品。

  随着高端精品化战略的推行,京山轻机的综合实力得到进一步提升。此时,另一个更大的谋划在李健的头脑中越来越清晰——让京山轻机成为世界品牌,就必须走向全球市场,与国际一流企业同台比拼,到海外去“开疆拓土”。

  “我们有那么大的产能,更要想办法把设备推广到国外去。”在产品走出国门后,京山轻机开始在全球各地设立办事处。“到2008年,我们已在海外设立了6个分公司。至2009金融危机之前,我们的海外业务几乎与国内业务持平。在俄罗斯、印度、土耳其及中亚地区分别各有近100条瓦线,整个海外市场差不多有450条瓦线,几百台印刷机。”李健回忆说。海外市场的顺利推进,让京山轻机的国际化战略步步为赢,成为中国纸包装机械制造企业国际化的领跑者。

  然而,市场风云变幻,难以预测。就在李健信心满满地准备开始加大对北美市场的投入时,席卷全球的金融风暴让京山轻机在北美的销售顿时陷入冰点,更让几乎占半壁江山的海外业务遭受重创。这次打击也让李健开始探索更深层次的国际化战略。

  “过去我们只是把设备卖出去,而现在我们要整合全球资源,哪里更适合制造,我们就去哪里制造,哪里更适合研发,我们就去哪里研发。”2011年,京山轻机开始在海外选址建厂,投入打造海外制造基地。2013年开业的京山轻机印度工厂,是京山轻机在海外建立的第一个生产基地。并且从2016年起,印度工厂除了生产瓦辊和单机之外,开始启动组装瓦线。“我们还在积极寻求海外并购,准备设立海外研发中心等,进一步去深化国际化战略。”李健对于国际化的思考更加纯熟。

  高端化和国际化战略实施相对顺利,而服务化战略的提出,则让京山轻机一度陷入“混乱”。

  上世纪90年代的京山轻机曾对用户承诺,京山轻机销售的机械设备维修等服务终身免费。然而,随着经济下行的压力,以及设备基数越来越大,李健发现,设备卖得越多,服务成本和压力也越来越大。更糟糕的是,服务人员疲于奔命,用户满意度还不高。

  李健决定效仿海外很多企业的做法,对服务进行收费。这一想法的提出,遭到了很大的阻力。一方面,从免费到收费,用户不高兴;另一方面,公司内部很多人担心收费之后,销量会下降。

  “推行了大概一年多,根本就推不动。”李健称,“效果不明显的情况下,很多人会怀疑战略是否正确,我也在自省这个战略到底对不对,因为短期来看,执行收费肯定会影响销售。”

  “反复思考后,我认为服务必须要收费,这样才能更好地提升服务效果,为自己和客户创造价值。”他说,服务战略修改后,每年有两次免费的排期巡检服务。如果用户需要随叫随到,或是需要进行产品系统升级改造等附加值更高的服务,就得付费。

  “以往服务部门是个大包袱,现在反而成了我们营收的重要一部分,年营收近2亿元。”服务上的这番改变让李健倍感欣慰。如今,京山轻机的服务已从售后延伸到全生产范围,能为客户提供个性化的定制服务。

  抬头看路 挺进多元

  李健心里有一个时间节点,2008年。

  2008年之前,他更多关注的是京山轻机已有的业务,也就是“埋头拉车”。这之后,才开始“抬头看路”,去寻找一些新兴业务,转向多元化发展。

  其实,早在2000年,集团就已通过收购国宝桥米走向多元化之路。在李健看来,那时的多元化,更多是一种主动作为。而2008年之后的多元化,则是一种被动“反击”。

  李健清楚地记得,2010年时,汽车市场发展飞速,年增速高达30%多。此时,他“自建”了汽车零部件铸造项目,主要从事铸造、机械加工,年产20万吨,总投资达10亿元,这是他为京山轻机走向多元化布下的第一颗棋子。

  但让李健没想到的是,自建项目并不容易。因为汽车生产周期很长,快则3年、慢则5年,短期内批量化生产很难,更何况是一个新进入者。

  “这也是造成2012年京山轻机亏损的一个主要原因。”李健反思说,我们判断汽车零部件有发展潜力是正确的,但是我们的方法有误,就是不能让自己什么都从零做起。所以,后来企业就以并购或合资的方式,进入新领域。

  2013年,京山轻机与湖北省东峻集团合资设立了湖北京峻汽车零部件制造有限公司,主要从事汽车零部件加工;2014年,李健强化了汽车零部件板块产业链,控股收购了武汉耀华安全玻璃有限公司,该公司主营汽车安全玻璃及总成系统,现为国际汽车制造商雷诺、标致、雪铁龙、日产、本田等提供配套服务。2015年,武耀公司在新三板上市。

  李健为京山轻机走向多元化布下的第二颗棋子,则是高端装备和智能制造板块的一系列改革。

  2014年京山轻机积极跨入工业4.0,通过传统装备制造业和物联网的结合,推出国内首个瓦楞包装行业的“智能化工厂”,为客户提供整体解决方案;2015年全资收购惠州市三协精密有限公司100%的股权,加大研发投入,自动化产品实现了从单一的电池封装线拓展到FPC贴合机、高清机项盒自动化生产线、物流设备、槟榔全自动生产线等。同年还入股了主营机器人视觉系统的深圳慧大成智能科技有限公司;2016年,投资武汉深谷安地智能科技有限公司,进行无人驾驶方向的产品研发,投资成立武汉深海弈智科技有限公司,开拓人工智能在工业领域应用。同时,与美国BRC基金合力针对美国市场的人工智能与机器人相关技术领域进行投资。

  新能源电池板块也是李健对于京山轻机整体规划布局的又一大重要组成部分。2006年,李健先生与蓄电池生产企业雄韬电源合作建立湖北雄韬电源科技公司,开始向新能源领域进军。

  多元化为京山轻机作出了重要贡献。京山轻机2015年年报显示,除包装机械以外的业务营收达6.52亿元。“未来,我们还是会不断寻求好项目进行投资并购。”李健说。

  坚定使命 再创辉煌

  “古之立大事者,不惟有超世之才,亦必有坚忍不拔之志。”回看自己掌舵京山轻机的十年,李健感慨万千。入行十六年,带给李健的不仅仅是知识的收获,更重要的是品格的历练。他说:“淬火涅槃的过程是痛苦的,在这条改革路上我仍在坚守,愈走弥坚”。

  被问及父辈留给他的最大“财富”是什么?李健回答,是精神的力量,具体说就是勤劳和专注。“京山轻机的父辈们在艰难时期用勤劳的双手,用一股敲敲打打的劲儿,造出亮铮铮的机器来,为企业发展累积了‘第一桶金’,也感染了年轻的一代,包括我。‘专注’,即将精、气、神凝聚于轻机的事业,将自我实现与企业发展紧密联系,专注于做事、做人,一丝不苟、事必躬亲,在企业建设的方方面面渗透专业精神。而我们新一代人正捧着父辈的衣钵,努力朝向‘职业人、专业事’不断前行。”

  “企业发展至今,还要感谢客户和员工。”李健发自内心的说,“早先,我们卖了很多设备,但服务跟不上,挨了很多客户的骂。当我们下定决心改变这一局面时,让我感动的是,很多客户不计前嫌地愿意再给我们机会重新证明自己,他们在我们高端转型的关键时候,重新肯定了我们,给了我们信心。我们的员工也很辛苦,他们对公司的情感不是‘打工’,而是自己身家性命的归属之处,这给了我不断向前的动力。”

  面对企业未来的发展,李健认为稳定的核心团队和坚持不懈的研发是京山轻机稳健发展的关键所在。“我愿意与员工共同分享企业的发展。”李健说,不久前,又有一批管理层获得了公司的持股奖励。而注重研发,更是李健从父亲手中接过的“一种传承”。“我们有一批专业经验丰富的工程师,这是我们最宝贵的财富。”当然,在“传承”之外,李健更做到了“发扬”——走向海外学习、进行国际技术合作、开展高校合作、提升制造能级。

  许多人给李健和京山轻机贴上了“中国制造”的标签。因为在他的身上,能让人感到强烈的产业情怀——他希望推动京山轻机在广阔的国内外市场中掷地有声;他希望有一天京山轻机在纸包装业最发达的美国成为主流设备;他希望通过产品让世界改变对中国制造的看法。在李健的眼中,京山轻机的产品是和国家形象紧密联系的。

  在对未来的承诺中,李健延续着自己的情怀。“中国从来不缺大企业,但是需要培育一批真正的世界级企业。”现在,京山轻机已经成为越来越多国外纸包装企业了解中国制造的一个侧影,产业报国的理想在持续推动着京山轻机做大做强纸包装装备制造业,为国家和民族贡献一个世界级纸包装装备制造业品牌的同时,也激励更多中国企业走向世界。(记者 王洋)

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